Одолей врага изнутри

Последние несколько постов на Орде вызвали неоднозначную реакцию у читателей. Особенно неоднозначной реакция была на пост «Любовь как константа». Почему-то нормальная гражданская позиция и патриотизм вызывает у моих читателей бурные дискуссии — четверть сразу объявляет Казахстан местом, где жить невозможно — и мечтает о волшебной стране; другая четверть поет о некоей безысходности и тупике, в котором существует. И еще половина — полностью согласна со мной.

Несогласные — люди разных возрастов и профессий. Однако можно выделить несколько условных признаков, ярко демонстрирующих причины описанного выше поведения. Причина первая — несостоятельность, то ли по стечению обстоятельств, то ли по недостатку возраста. То есть, это либо молодой человек, едва успевший начать учебу или закончить ВУЗ, либо более-менее состоявшийся специалист среднего возраста, которому хочется большего.

И те, и другие — это дети своих родителей, представители поколения, которому все почему-то чем-то обязаны. Обязаны принять правильные законы, обязаны обеспечить безопасность, достойный уровень жизни, высокую зарплату и уважение. И те, и другие — инфантильные, так и не повзрослевшие дети, до сих пор искренне верящие в сказки. И те, и другие живут по реактивному принципу взаимодействия с миром — т.е., реагируют на события, а не сами создают их.

Там, где человек состоявшийся — например, Игорь — активно генерирует события в окружающем его мире, работает над собой — наши герои предпочитают действию разговоры. Разговоры о коррумпированности чиновников, неправильных законах, национальной политике, преступности — и черт знает о чем еще. Это люди не действия, а разговора — и в ходе своих размеренных бесед, такие оппоненты выдвигают ряд постулатов, которые мы сейчас и рассмотрим.

[Read more...]

Торговля

Будем развивать старую добрую традицию и отвечать на публикации с внешних блогов тут. Тем более, комментарии порой получаются объемными :-) Пост-источник здесь, там же и оригинальный комментарий (осторожно, ненормативная лексика). Дополнительно рекомендую почитать Стаса Давыдова, весьма поучительно.

Ты озвучил позицию работодателя, которому мечтается о лояльных, преданных компании людях, которые работают, в основном, за идею — или в идеале, за другие нематериальные «ништяки» — грамоты, похвалы, моральные бонусы.

На деле же все просто — это не проституция, это торговля. Ты покупаешь, тебе продают. И купить ты можешь 8 часов рабочего времени. Или больше, если есть деньги. Это ведь жизнь, правильно? И я, как работник, рассчитываю на вознаграждение моего труда — и если я работаю не 8 часов в день, а 12 — то и получать хотел бы за 12-ть.

Вот приходит к тебе человек и говорит — разработайте мне сайт. Бесплатно. А я вам за это плюс в «пацанскую книжку» поставлю и всем на районе расскажу, какие вы молодцы. И вы посылаете человека на все четыре стороны, ибо если делать все бесплатно — завтра есть будет нечего. И это нормально, потому что это БИЗНЕС. Точнее, предпринимательская деятельность.

Каждый работник в отдельности — бизнесмен. Только единственный ресурс, который он может продать — это собственное время и квалификацию. Так чего ты хочешь? Это бизнес. Бизнес, который обеспечивает реализацию нормальных человеческих потребностей — крышу над головой, еду, одежду, семью, образование, досуг.

Второй конец палки — правильная мотивация. Я вот работал в известной тебе компании и спросил однажды генерального директора — в чем наша миссия? Ответ был таков: «миссия у всех одна — зарабатывать деньги, увеличивать прибыли, вот и нас такая же». После этого ответа я еще два года сам искал смысл моего существования в этой компании, потом свалил. Ибо нет смысла вкладывать душу в компанию, в которой цель — тупой заработок все больших и больших денег, причем участвуют в дележе этих денег совсем не те люди, которые вроде как должны были бы — а единственные адекватные люди, практически дарившие нам свой опыт — были посланы к чертям.

Я не сомневаюсь, что вот ты, например, не такой. Но я то, по идее, этого пока не знаю. И мои дополнительные 4-8 часов, которые я дарю компании — это мой взнос в неё. И я должен быть уверен, что когда-то это мне вернется сторицей. Однако, опыт показывает, что при дележе результатов про лояльных и работающих все внезапно забывают.

Я никогда не забуду знакомых «работников», которые отдали три года жизни чужому бизнесу, а потом, по кризису, их уволили. Они смотрели на меня растерянными глазами и говорили: «Ну как так, мы задницу на британский флаг рвали, а он нам — извините, пацаны, так сложилось». Он — это владелец. И владелец не продал одну из пяти квартир, две из 8 машин, или еще что-то из многочисленных радостей, заработанных за три года — он тупо извинился и забыл. А пацаны — были дураками и остались в них же.

Ну и еще одно. Я не видел ни одного нормального человека, который бы работал по 16 часов в сутки в компании — и при этом развивался бы. Такими сотрудниками обычно закрывают «дыры», им удобно давать сложные и ответственные участки — но такие почти не растут ни внутренне, ни внешне. У них просто не хватает времени на развитие.

И последнее. У нормальных людей жизнь за пределами офиса максимально насыщена и интересна.

Центробежные силы

Когда в группе компаний, которая, вроде как, делает одно дело, появляются отличные от общих интересы (а это бывает всегда) — каждый начинает тянуть одеяло на себя. Натурально так, воевать за «свое» любыми доступными методами. Возникают центробежные силы, которые стремятся «растащить» отдельные элементы группы в разные стороны.

Если представить себе окружность и вписанные внутрь, скажем, в виде треугольников, компании (из которых состоит группа) — то стратегические цели группы компаний обязательно находятся в центре окружности. А цели каждой компании-элемента в отдельности — где угодно, но чем ближе к групповым — тем лучше. Центробежные же силы приводят к «выносу» целей компаний-элементов из окружности группы вообще, в принципе.

Лечится только жестким управлением и детальными инструкциями. И последовательностью во всех «телодвижениях» группы. В качестве примера, можете представить себе группу IT-компаний с общим пулом ресурсов и соответствующим менеджментом.

Типа, реклама

Хочу представить вам ма-а-аленький такой эксперимент — Bikipedia. Это — попытка сконвертировать в wiki-формат «Большую Советскую Энциклопедию». Попытку можно считать удачной — порядка 94 тысяч словарных статей и 40 с лишним тысяч картинок как на духу. Вот, например:

«Культ предков, одна из ранних форм религии, поклонение душам умерших предков, которым приписывалась возможность влиять на жизнь потомков и приносились жертвы. Культ предков известен в отдельных материнско-родовых обществах (Меланезия и Микронезия), особое развитие получил в патриархально-родовых обществах, когда прижизненное подчинение власти глав семей и родовых старейшин перешло в их посмертное обожествление — семейно-родовой культ предков», Bikipedia.

Из особенностей — полная конвертация (с учетом времени на публикацию в интернет) заняла порядка 8 (восьми) часов. Полная отладка всех скриптов — около 3 дней. По максимуму обработана верстка, таблицы, форматирование. Картинки двух форматов — JPEG и PNG.

Домен покупать, в принципе, и не хотел. Но, так случилось — прошу любить и жаловать :-)

Апдейт от 22.10.2011: проект пробыл онлайн около года. Сейчас — в оффлайне.

Карточки для публичных выступлений

Нет ничего лучше небольших карточек для публичных выступлений (я писал об этом здесь, но повторюсь). К чертям собачьим папочки и листы формата А4, забудьте про «зубрежку» текста от и до – речь должна идти из сердца, от души, здесь и сейчас. Каждое выступление должно быть уникальным и поэтому – забудьте зубрежку. Пользуйтесь тезисными записями, которые будут служить вам планом, и оформляйте их в виде карточек.

Откройте текстовый редактор, выставьте поля страницы по полтора-два сантиметра шириной, вставьте табличку с двумя столбцами, сделайте высоту строки таблицы равной четверти высоты страницы – вуаля, получите и распишитесь – 8 карточек на страницу. Настройте ячейки так, чтобы текст располагался по центру (в горизонтали и вертикали), выберите комфортное для себя начертание и размер – и пишите, пишите, пишите.

Тезисы, короткие фразы, факты, справочная информация – пишите в карточках все, что душе будет угодно. Распечатайте и вырежьте, как только будут готовы – разложите перед собой и пронумеруйте в нужном вам порядке.

И все, считайте, вы готовы к выступлению. Такие карточки удобно носить в любых карманах (в том числе пиджачных), легко прятать в ладони и подглядывать в них. Карточки удобно тасовать, переходить от одной к другой, а если вдруг вы умудрились их рассыпать – не расстраивайтесь, не зря же мы пронумеровали каждую?

И да, еще одна идея – карточки могут быть цветными. Например, зеленые – основные, желтые – факты, красные – непроверенные данные, синие – дополнительная информация.

Дамский праздник (2010)

Мужики как с ума сошли все. Ладно, мы, умудренные опытом, всем коллективом решили поздравлять своих коллег с праздником в пятницу, за три дня до даты «Д»: и цветы стоят как обычно, и ажиотажа особенного не ожидается в магазинах. Но остальные-то куда?

Заслали к нашим дамам посланца, чтобы тот выведал – что же дарить дорогим дамам? Собственных идей хватало, в том числе и дурацких – и кронштейны для крепления проекторов на потолок, и зоологические причуды в виде хомячков да кошек, и флэшки с фирменными логотипами в вариантах были. Однако разведка донесла, что дамам будет приятнее получить подарочный сертификат – а там они сами разберутся, чего хотят.

Сказано – сделано. Деньги собраны, коллеги отправились за флорой и продуктами питания, а мы с Сергеем за сертификатами. Решено было закупить сертификатов в «Beautymania», что в «Меге» на левом берегу – но там нас ожидало разочарование, сертификатов искомого номинала не оказалось («все уже разобрали, молодые люди»).

А мужики – сошли с ума, да. Очереди в «Beautymania» шикарные, народ все коробками тащит, корпоративные поздравления творить. Девчонки-консультанты вчетвером на одной кассе товар отпускают, вторая касса напрочь отказывается работать. Ажиотаж, мать его!

Но мы молодцы. Позвонили в офис этих товарищей, уточнили, где имеются в наличии сертификаты нужного номинала – и отправились в путь. Как оказалось, «Beautymania» возле «Дома Министерств» (в здании телецентра), отличается двумя вещами: наличием сертификатов разных номиналов и полным отсутствием очередей.

Вот они, основные действующие лица (не могу удержаться, выкладываю лица):

Вручение подарков и цветов, распитие шампанского и поедание фруктов прошло в штатном режиме. Говорили много красивых слов, дарили подарки, смеялись и после каждого тоста кричали фирменное троекратное «Ура!». Сережа много фотографировал своим новым фотоаппаратом – у него, судя по всему, неплохо получалось.

Праздник удался.

Незаменимых не бывает?

Жил-был топ-менеджер. Успешный, красиво и дорого одетый, владелец собственного бизнеса. И была у него коронная фраза о том, что незаменимых людей нет, а есть незаменимые компании. Натурально так, при разговоре с собеседником, в нужном месте наш топ-менеджер вставлял: «Знаешь, незаменимых людей нет, есть незаменимые компании».

Долго ли говорил наш топ-менеджер эту фразу своим собеседникам, да только однажды ляпнул не в том месте, да не в то время – а именно, на совещании у непосредственного заказчика. И случилось так, что заказчик от данной фразы расстроился, да так сильно – что компанию нашего топ-менеджера взял — и «заменил».

Невдомек было ни тому, ни другому, что незаменимость – это удивительное понятие. И незаменимость определяется не набором уникальных свойств и навыков сотрудника или компании, а собственно стоимостью замены. И если замена компании/сотрудника обходится дороже, чем сохранение существующих отношений – может, стоит задуматься?

Вот смотрите – приходит к вам сотрудник, просит прибавки. За спиной три года работы, вложены деньги в обучение, ряд проектов и бизнес-процессов завязаны на сотрудника напрямую. Получает он, скажем, X долларов в месяц. Просит прибавки на Y долларов. Замена сотрудника обойдется вам в полугодовой оклад старого сотрудника при неполной отдаче (минимум 6 месяцев потребуется, чтобы новый сотрудник начал показывать 100%-ый результат) + временные потери (которые невозможно учесть) + затраты на подбор кандидата (в среднем, в размере среднегодового оклада) + затраты на обучение (в IT-компаниях – 3-5% от годового оклада минимум).

В годовом эквиваленте мы получаем: старый сотрудник нам стоит (X+Y)*12. Новый: (X*6)*1,25+(X*7)+((X*12)*0,05*Z), где Z – стаж работы старого сотрудника, в годах. Итак, если старый сотрудник получал $1000 и просил прибавки в $200, то «менять» его совершенно невыгодно: $14400 меньше, чем $16300. И вплоть до оклада, равного $1350 в месяц (в текущем году) – «замена» будет не только ненужной, но и опасной.

Коэффициент 1,25 — меняйте, в зависимости от ситуации. Но новый сотрудник почти всегда на четверть дороже в первые полгода, чем любой другой. Потолок для этого коэффициента равен 1,45 — иначе новый сотрудник вам просто противопоказан.

С компаниями – в принципе, все точно также.

Ритм работы

В очередной раз убеждаюсь в том, что продуктивной работе весьма способствует правильно подобранный ритм. Ритм здесь слово не случайное – это как раз тот внутренний метроном, который начинает отсчитывать внутри каждого из нас, если работа в удовольствие и её приятно делать.

То есть, когда ты делаешь правильное дело, если ты искренне увлечен этим, да вдобавок, тебе интересно все, что связано с этим делом – все, считай, результат в кармане. Потому, что именно тогда, ориентируясь на этот неслышный отсчет внутри себя, ты решаешь задачу планомерно, четко, без перекуров и лишней болтовни.

Именно ритм позволяет держать себя «в узде». Это он первое средство от лени и признак маленького «просветления». Однажды почувствовав ритм работы – уже никогда не забудешь и не спутаешь ни с чем: ни сам ритм, ни ощущение того, что делаешь большое и нужное дело, делаешь хорошо – и никто, никогда не сможет упрекнуть тебя в том, что ты что-то сделал не так.

Но ритм невозможен без правильного, настоящего дела, а настоящее дело – невозможно без ритма. Ищите, друзья, настоящее дело, иначе жизнь будет скучной и пресной. А она так коротка, эта жизнь, и время настолько дорого, что тратить его на глупости – просто глупо.

Оценка стоимости задач

Не сложная, для разбирающегося в предметной области проекта, штука. Однако, в условиях быстро меняющихся приоритетов, технологий и областей применения собственных талантов – требует не всегда тривиальных решений. Две основные проблемы – как сделать так, чтобы исполнитель меньше «завышал» оценки и при этом, оценки соответствовали реальному уровню подготовки этого исполнителя.

Без эмпирических данных что-то говорить сложно в принципе. Именно поэтому, я в каждом уникальном для меня случае, готовлю специальную маленькую таблицу, в которой выписываю все мало-мальски значимые и часто появляющиеся задачи. Эта таблица выглядит примерно так:

Условные обозначения квалификации сотрудников могут быть любыми. Хотите – делайте как я, «поясами» всех обвешивайте. Можете даже устроить маленькую армию внутри компании, военные звания неплохо встраиваются в корпоративную культуру и сленг.

Зеленым цветом выделяются уже известные величины (то есть те, которые подтверждены реально выполненной задачей). Красным – те, что строятся на моих предположениях, опыте и прогнозах, основанных на «зеленых» показателях. Синие «вопросы» – это величины, которые мне не удалось проверить/просчитать.

Опираясь, впоследствии, на такую таблицу, нам будет проще оценивать стоимость задач – появится отправная точка в такой оценке и история изменения стоимости. Естественно, что чем больше будет у нас результатов, тем точнее будут цифры в этой таблице.

Разница в оценках зависит только от квалификации сотрудника – качество у нас остается всегда неизменной величиной. Поэтому, на эту же табличку можно легко повесить градации по заработной плате и бонусам: работаешь как «черный пояс» – значит и зарабатываешь как «черный пояс».

Исключительно удобно.

Моя работа

Моя работа, при всех своих минусах, доставляет мне удовольствие. Честное слово, я на своем месте. Не всё и не всегда меня устраивает, но я умею находить компромиссы. В основном, с окружающим миром, а не с собой.

В работе с любым заказчиком главное – это дать заказчику за его деньги то, что он хочет. Не просто «отработать контракт», а искренне понять и прочувствовать проблемы и желания того, кто стоит по ту сторону договора. И сделать так, чтобы проблемы были решены, а желания исполнены.

В разумных пределах. Здесь, как никогда больше, важен компромисс. И дело даже не в том, чтобы найти некое среднее от двух противоположностей, дело в том, чтобы решить задачу – пусть и неожиданными или нестандартными средствами. А это можно сделать только в том случае, если ты любишь свою работу и работаешь с заказчиком в одной команде.

Как-то так. Позже попытаюсь оформить мысль поточней.