говорит и показывает Павел Федотов
Я вот тут решил на досуге оформить и выложить библиотеку форм документов для проектных менеджеров, которой пользуюсь в повседневной жизни. Там почти все — от шаблона для устава проекта до актов, форм запросов изменений и прочего. Т.е., это такие готовые формы, которые — бац! — взял, адаптировал — и в бой.
Имеет смысл этим заморачиваться? Будет ли это кому-нибудь интересно?
Когда в группе компаний, которая, вроде как, делает одно дело, появляются отличные от общих интересы (а это бывает всегда) — каждый начинает тянуть одеяло на себя. Натурально так, воевать за «свое» любыми доступными методами. Возникают центробежные силы, которые стремятся «растащить» отдельные элементы группы в разные стороны.
Если представить себе окружность и вписанные внутрь, скажем, в виде треугольников, компании (из которых состоит группа) — то стратегические цели группы компаний обязательно находятся в центре окружности. А цели каждой компании-элемента в отдельности — где угодно, но чем ближе к групповым — тем лучше. Центробежные же силы приводят к «выносу» целей компаний-элементов из окружности группы вообще, в принципе.
Лечится только жестким управлением и детальными инструкциями. И последовательностью во всех «телодвижениях» группы. В качестве примера, можете представить себе группу IT-компаний с общим пулом ресурсов и соответствующим менеджментом.
Интересно выходит – многие из руководителей среднего и высшего звена совершенно неспособны на делегирование полномочий. То есть, натурально, такой вот волевой дефект – задачи ставить могут, а все остальное – увольте. И приходится исполнителю (заметьте, по умолчанию, специалисту в своем деле) каждый шаг, требующий решений и приказов, фиксировать походами к руководству: подписать документ, согласовать формулировку, дать указание смежному ведомству.
И ладно бы только организационные проблемы решались таким образом – чаще всего, сотруднику, выполняющему задание, приходится думать с согласованием, буквально фиксируя и закрепляя с руководителем каждый шаг. Ничего не напоминает? Что может нам сказать ситуация, в которой подчиненному ставят не задачу (границы, время, ресурсы) – а дают детальную инструкцию: действовать строго так и никак иначе?
А ситуация говорит следующее – указанный руководитель привык мыслить категориями исполнителя. Он привык получать детальные инструкции, он привык выполнять эти инструкции буквально – и с этим, к сожалению, в большинстве случаев ничего не сделать. Все. Точка. Никакой инициативы, никакого творческого мышления и подхода к делу вы не дождетесь от такого «руководителя».
Еще раз – руководитель должен решать вопросы стратегии и тактики, но никак не вязнуть в операционной деятельности компании. Для операционной деятельности существуют непосредственные исполнители, которые в любом случае лучше понимают суть этой деятельности. И являются, как никак, специалистами в своем деле.
Скажем проще – главный врач больницы (менеджер) никогда, ни при каких условиях, не должен указывать лечащему врачу (исполнителю), как лечить пациента.
Любой вменяемый менеджер уделяет максимум времени собственной команде – в том числе, работает с конфликтами и коммуникациями внутри команды. Занимается подбором персонала, вопросами мотивации и развития своих сотрудников. Выбивает деньги на групповые и одиночные тренинги, организует выезды на природу или корпоративные выходы «в свет».
Командообразование – кропотливый и долгий процесс, который идет месяцами. И разовым выездом на природу это дело не ограничивается. Создание команды – это создание семьи. Маленькой, надежной и крепкой рабочей семьи. С общими задачами, общими целями и общими достижениями.
И наплевать, сколько стоил бизнес-тренер, или какой тренинг он провел – важно то, насколько может доверять вам ваша команда (здесь и сейчас), насколько открыты они с вами, а вы с ними. Рецепт полноценной команды не в дорогих тренингах (это только инструмент, причем, не всегда нужный) – а в ежедневной работе с людьми.
В родном Казахстане в очередной раз попали впросак с «прорывными» проектами. К сожалению, в этот раз проекты были связаны ни меньше, ни больше, а с IT-технологиями. Все исключительно просто – правительство нашей многострадальной страны постановило, что нам срочно необходимо совершить прорыв в IT и телекоммуникациях, выделило под это дело несколько миллиардов тенге, создало ряд акционерных обществ – и посчитало, что на этом дело закончено.
Ан, нет! Не закончено, господа присяжные заседатели. Где те прорывы? Где конкурентоспособность и экономическая эффективность? Где, черт возьми, интеллектуальная собственность и инновации? Я бы сказал где, да боюсь, что слов не хватит все правильно адресовать.
Любой государственный документ такого рода (вроде программ и постановлений) страдает одной базовой неприятностью: он очень туманно и расплывчато описывает то, ради чего утверждается. Ну, вот сами, прочитайте. Что найдете? «Инфокоммуникационные отрасли», «коммерциализацию и трансферт», «внедрение новейших технологий»? А что конкретно хотели мы получить в результате всей этой ламбады – непонятно.
До чего же просто: цель – средства – процесс – результат. Чтобы максимизировать прибыль государственной компании, нужно изначально позиционировать её как коммерческую компанию, нацеленную на автономное существование и извлечение прибыли. А что у нас? Сначала определяем невнятные цели, а потом плачемся о хреновой реализации.
Вот написано – прорыв. А что представляется прорывом, господа? Дали денег группе компаний, целому холдингу, а что хотят от холдинга – не определили. Да и холдинг хорош – деньги взял, а что делать – не стал уточнять. Детский сад, честное слово. Откуда такие «мощные» управленцы возникают – непонятно.
Крик души, простите.
Жил-был топ-менеджер. Успешный, красиво и дорого одетый, владелец собственного бизнеса. И была у него коронная фраза о том, что незаменимых людей нет, а есть незаменимые компании. Натурально так, при разговоре с собеседником, в нужном месте наш топ-менеджер вставлял: «Знаешь, незаменимых людей нет, есть незаменимые компании».
Долго ли говорил наш топ-менеджер эту фразу своим собеседникам, да только однажды ляпнул не в том месте, да не в то время – а именно, на совещании у непосредственного заказчика. И случилось так, что заказчик от данной фразы расстроился, да так сильно – что компанию нашего топ-менеджера взял — и «заменил».
Невдомек было ни тому, ни другому, что незаменимость – это удивительное понятие. И незаменимость определяется не набором уникальных свойств и навыков сотрудника или компании, а собственно стоимостью замены. И если замена компании/сотрудника обходится дороже, чем сохранение существующих отношений – может, стоит задуматься?
Вот смотрите – приходит к вам сотрудник, просит прибавки. За спиной три года работы, вложены деньги в обучение, ряд проектов и бизнес-процессов завязаны на сотрудника напрямую. Получает он, скажем, X долларов в месяц. Просит прибавки на Y долларов. Замена сотрудника обойдется вам в полугодовой оклад старого сотрудника при неполной отдаче (минимум 6 месяцев потребуется, чтобы новый сотрудник начал показывать 100%-ый результат) + временные потери (которые невозможно учесть) + затраты на подбор кандидата (в среднем, в размере среднегодового оклада) + затраты на обучение (в IT-компаниях – 3-5% от годового оклада минимум).
В годовом эквиваленте мы получаем: старый сотрудник нам стоит (X+Y)*12. Новый: (X*6)*1,25+(X*7)+((X*12)*0,05*Z), где Z – стаж работы старого сотрудника, в годах. Итак, если старый сотрудник получал $1000 и просил прибавки в $200, то «менять» его совершенно невыгодно: $14400 меньше, чем $16300. И вплоть до оклада, равного $1350 в месяц (в текущем году) – «замена» будет не только ненужной, но и опасной.
Коэффициент 1,25 — меняйте, в зависимости от ситуации. Но новый сотрудник почти всегда на четверть дороже в первые полгода, чем любой другой. Потолок для этого коэффициента равен 1,45 — иначе новый сотрудник вам просто противопоказан.
С компаниями – в принципе, все точно также.
Не сложная, для разбирающегося в предметной области проекта, штука. Однако, в условиях быстро меняющихся приоритетов, технологий и областей применения собственных талантов – требует не всегда тривиальных решений. Две основные проблемы – как сделать так, чтобы исполнитель меньше «завышал» оценки и при этом, оценки соответствовали реальному уровню подготовки этого исполнителя.
Без эмпирических данных что-то говорить сложно в принципе. Именно поэтому, я в каждом уникальном для меня случае, готовлю специальную маленькую таблицу, в которой выписываю все мало-мальски значимые и часто появляющиеся задачи. Эта таблица выглядит примерно так:
Условные обозначения квалификации сотрудников могут быть любыми. Хотите – делайте как я, «поясами» всех обвешивайте. Можете даже устроить маленькую армию внутри компании, военные звания неплохо встраиваются в корпоративную культуру и сленг.
Зеленым цветом выделяются уже известные величины (то есть те, которые подтверждены реально выполненной задачей). Красным – те, что строятся на моих предположениях, опыте и прогнозах, основанных на «зеленых» показателях. Синие «вопросы» – это величины, которые мне не удалось проверить/просчитать.
Опираясь, впоследствии, на такую таблицу, нам будет проще оценивать стоимость задач – появится отправная точка в такой оценке и история изменения стоимости. Естественно, что чем больше будет у нас результатов, тем точнее будут цифры в этой таблице.
Разница в оценках зависит только от квалификации сотрудника – качество у нас остается всегда неизменной величиной. Поэтому, на эту же табличку можно легко повесить градации по заработной плате и бонусам: работаешь как «черный пояс» – значит и зарабатываешь как «черный пояс».
Исключительно удобно.
Черт возьми, я видел десятки людей, искренне считающих, что руководящая должность – это дар свыше. Людей, искренне верящих в то, что это лишь святое право приказывать и требовать исполнения. И безумно сложно, практически невозможно, донести до таких индивидуумов понимание того, что суть руководства – это, прежде всего, гигантская ответственность.
Ответственность личная и социальная. Это груз, который хочешь ты того или нет, приходится нести. Потому что любая ошибка, любая недоработка твоих людей – это твоя личная ошибка, твоя личная недоработка. А любой твой успех – это всегда успех твоей команды.
Большинство отказывается осознавать простой принцип – если исполнитель не справился с заданием, значит либо руководителем неверно поставлено задание, либо для его выполнения подобран не тот исполнитель. И в том, и в другом случае – вина целиком и полностью лежит на руководителе, неспособном на правильный выбор исполнителя и корректную постановку задачи для него.
Любые ошибки руководителя в настоящем – это его ошибки в прошлом. В нормальных условиях это является следствием того, что руководитель непосредственно ответственен за подбор персонала (принятие решения), ответственен за организацию работы во вверенном ему подразделении.
Ответственность – ключевое слово. Ответственность перед своими подчиненными – оплата труда вовремя и соответственно вкладу, мотивация, обучение, атмосфера в коллективе; ответственность перед менеджментом компании – взятые на себя обязательства, надежность в их исполнении. Не бонусы, не привилегии, ни что-то еще – только ответственность.
А все ли это понимают? Увы, как мне кажется, нет.
Разные люди воспринимают мир по-разному в силу воспитания, привычек, образования, опыта и многого другого. И через это, совершенно по-разному ставят задачи – особенно, если постановка задачи происходит в устном порядке.
Одно время я работал с весьма интересным руководителем, имевшим манеру (в силу ряда причин) ставить задачи в виде чисто гипотетического вопроса: «А можно ли сделать так-то?». То есть, это ему казалось, что задачу он поставил – я же, как человек простой, слышал лишь вопрос – и давал на него конкретный ответ: да или нет, и объяснял почему.
Первый наш конфликт произошел именно на этой почве. Почему я не выполнил задание? Потому, что его не было. Я получил вопрос и дал соответствующую консультацию. Магического – «это нужно сделать к такому-то сроку» — не было.
С тех пор, я предпочитаю письменную постановку задачи (во всяком случае, в том, что касается ее сути – сроков, границ, качества). Во-первых, легче избежать споров о формулировках и датах постановки задачи. Во-вторых, перед тем как описать задачу, руководитель сможет продумать ее формулировку (письменная речь и устная работает по-разному). В-третьих, всегда остается «след» (а это очень важно в групповой работе).
Именно поэтому, важно и нужно использовать любой доступный инструмент, способствующий организации процесса постановки и донесения задач: пусть это будет простая электронная почта, issue tracker, корпоративный календарь, что-нибудь специализированное и «заточенное» именно на групповую работу – но у вас обязательно должна быть система и некий стандарт в постановке задач.
Иначе, вы будете тратить неоправданно большое количество времени на разбор конфликтов, связанных с некорректной постановкой задачи, мучить себя и коллег, выясняя кто, что и когда сказал – и кто же, все-таки, сделал это раньше.
А нам этого с вами и даром не нужно.
Есть одно железное правило организации бизнеса – никогда не допускайте совместной работы мужа и жены (парня и девушки, состоящих в отношениях) на одном предприятии. В идеале, конечно. Жизнь, разумеется, разнообразна, и вам, как руководителю рано или поздно придется искать компромиссы (коллеги имеют обыкновение влюбляться, жениться и разбегаться). Возникает резонный вопрос – почему это правило «железное»?
Во-первых, мы с вами получаем потенциальную проблему внутри коллектива, которая может «всплыть» в любой момент. Два человеческих существа, сосуществующие друг с другом не только в рамках личной жизни (2/3 времени), но и в рамках профессиональной деятельности – это бомба с часовым механизмом. Нельзя предугадать, во что выльется банальный семейный конфликт (в том числе развод, расставание, измена) на территории работы.
А именно вам придется разбираться в перипетиях семейных разборок, а до этого – поглядывать время от времени в сторону «семейных» сотрудников. И именно вам придется принимать тяжелое решение и делать выбор – часто только увольнение одного члена проблемной пары или пары в целом, способно решить возникшую проблему.
Во-вторых, опасны любые проявления чувств, несвойственных ежедневной рабочей рутине. Представьте – муж и жена, целуются прилюдно в течение рабочего дня. Что испытывает большинство коллег (часть уже женаты или замужем, часть – еще нет, отдельные личности по ряду причин одиноки)? Раздражение, зависть, дискомфорт, неловкость – а это весьма негативно отражается на климате внутри коллектива!
Еще страшнее, если любвеобильные муж и жена работают непосредственно с вашими клиентами – тот же спектр эмоций испытают и они, увидев подобное. Дискомфорт, вызываемый таким «парадом чувств» чаще всего приводит к тому, что клиент больше никогда к вам не вернется – а если и вернется, то ассоциироваться с вами (и вашей компанией) у него будет именно чувство дискомфорта.
Естественно, у вас есть выбор (он есть всегда, кстати). И, если вы решили, что парам есть место в коллективе вашей компании, тогда:
И будьте внимательны. Нет ничего хуже семейных разборок, вынесенных в рабочий коллектив. Нет ничего хуже совместной работы двух, ранее близких, людей, которые ничего, кроме ненависти, друг к другу не испытывают.
И да, я знаю, что можно привести десяток примеров, демонстрирующих исключения из этого правила. Но, я думаю, вам не захочется полагаться только на везение и удачу. Иначе, вы бы это не читали, не так ли?
Самозванный эксперт в сфере управления проектами и стартаперства.
Комментарии