В Казахстане крупные и доходные компании любят приглашать иностранных специалистов. С сертификатами, громкими именами и регалиями. Дабы те, как знающие и опытные господа, консультациями и советами научили нас, болезных, жить и работать правильно. Очень жаль, что часто выхлоп от таких консультаций – не стоит запрошенных за них денег. А в некоторых ситуациях действия консультантов больше похожи на прямую диверсию.

Прямой диверсией выглядят консультации финансистов и аудиторов, не знакомых с национальной спецификой профессии, опирающихся лишь на свой прошлый опыт работы в других странах. Последствием таких действий становятся как красивые, но ненужные (или просто опасные) изменения, так и провокационные увольнения «недовольных» (это при совсем невменяемом менеджменте).

Еще хуже, если консультант имеет сторонний интерес, в виде партнеров или собственного бизнеса, предлагающего профильные услуги. К сожалению, тогда не избежать работы на два лагеря – и вашим, и нашим.

В своей практике неоднократно наблюдал подобные ситуации. И, к сожалению, вывод сделал только один – вина за «черный» консалтинг целиком и полностью лежит на менеджменте компании, в частности – на высшем руководстве.

Но, к несчастью, чаще всего именно менеджмент выходит из такой ситуации лучше всех – как же, консультантов пригласили, советам вняли, виноватых уволили. А то, что 95% любых ошибок – это, прежде всего, ошибки руководителей – да ну что вы! К чему обращать внимание на такие мелочи?

Грустно, но факт.

Когда я выхожу на консалтинговый проект по внедрению ERP я выхожу еще и как тренер. Бизнес-тренер. Так или иначе, в ходе проекта, персонал заказчика приходится перестраивать на новый лад. В большинстве случаев в Казахстане все сводится к адаптации ERP под нужды заказчика и обучению персонала в пределах как нажимать кнопки на этой форме. Меня, в рамках моей методологии, это устраивает слабо поэтому персонал приходится тренировать.

На что затачивается персонал для успешного завершения проекта? Основные пункты: понимание важности происходящих во время внедрения изменений; способность распознавать и эскалировать наверх возникающие проблемы, ошибки, недочеты существующих и модифицированных бизнес-процессов; навык принимать решения и брать ответственность на себя.

Эти важные пункты способствуют сокращению сроков внедрения фактически, мы без затрат увеличиваем группу сотрудников, вовлеченных в процесс внедрения и увеличиваем качественный уровень реализации проекта.

В процессе развития персонала, в ходе тренингов важно не бросить все на самотек. В пределах первых двух-трех месяцев требуется контроль изменений т.к. не всё приходит разом. Так, может сложится ситуация, когда менеджер низшего звена уже способен принимать решения, а вот прогнозировать их последствия и брать на себя ответственность еще не умеет И это риск, который обязательно сыграет.

Особый случай звездная болезнь, которую подхватывают 3 из 5. Осознав свою важность и положение, при этом, не обладая достаточной гибкостью и способностью к перебору вариантов сотрудник начинает беспочвенно звездить: например, отстаивать принципиально неверные, но в силу привычки удобные персоналу решения.

Эти проблемы решаются грамотной тренировкой персонала и последующим контролем уже тренированных сотрудников.