Смена работы

Смена работы – это всегда сюрпризы. Нервное занятие, хотя в принципе очень неправильно понимаемое многими руководителями. Многое узнаешь о себе, еще больше – об окружающих тебя личностях. И если ориентироваться на «нечто» о себе не стоит, то все остальное достойно доверия.

Взять к примеру ротацию персонала: человек может переходить из подразделения в подразделение, из отдела в отдела – в ходе реализации кадровой политики компании. И это нормально – люди развиваются, учатся. Переходы можно осуществлять не только вверх-вниз, но и в горизонтальной плоскости – если позиции (и люди, разумеется) позволяют.

Но чаще возникает ситуация, когда ротация вызывает споры и недовольства: то хорошего специалиста уводят у руководителя, либо наоборот – не то дают в качестве «прихода». И споры решаются не четким обозначением позиций сторон – а банальным закатыванием в грязь известного уже в компании специалиста: «плохой работник», «ничего и никогда вовремя не сдает» и т.д.

Такого рода пассажи – прозрачны всем, кроме их исполнителей. Руководитель, использующий такого рода методы лишь создает напряженность в собственной епархии – даже если в переводе специалиста откажут, специалист лестных слов вам не забудет, ручаюсь.

Частенько такого рода методы используются и при увольнении – весь период работы ты был отличным работником, но сразу перед подачей заявления превратился в жуткого лодыря и лентяя. Осадок – на всю жизнь. И реноме. Которое формируется не рекламными блоками в газетках, а «сарафанным радио», которое у нас, где все друг друга в лицо знают, работает эффективнее любого маркетолога.

Многие компании с этим уже столкнулись – как в IT-сфере, так и в любой другой. В плане закрытия топовых позиций – достаточно полугода-года работы на рынке труда (с отрицательной историей, в виде невыплаты либо обмана) – и ни один топ к вам не пойдет. Для IT – верно в случае матерых профессионалов, которые для своей индустрии – те же топы.

Нет, студенты и разного рода товарищи к вам идти будут. Но нам ведь интересны профессионалы и специалисты с больших букв «П» и «С», верно?

Битвы в офисе

Сегодня в офисе случилась битва. Что-то очень важное (вроде чести или совести) не поделили охранник и один из начальников административного департамента. Как это обычно бывает – слово за слово, хером по столу, хук справа, хук слева – и в холле уже идет бой – да не на жизнь, на смерть! Бойцовский клуб, право слово...

В офисах такое часто бывает. Нет, не в наших конечно – в общем, в принципе. Ибо сборище серьезно настроенных мужиков (а мужики серьезно настроены всегда) потенциально – место битвы. Особенно – если мужики нервные. Еще хуже – когда они друг друга либо уже не понимают, либо понимают – но не так, как надо. В редких случаях, особо сдержанные мужики конфликт не эскалируют – но могут не сдержаться и такие.

Особенно весело наблюдать за такими битвами, если они происходят между представителями топ-менеджмента. Однажды, один мой знакомый со своим генеральным директором, в ходе размеренной управленческой беседы, переломали не очень дешевую мебель в кабинете этого самого генерального. Об мебель немного поломались и сами.

Все-таки, сдержанней нужно быть, господа. И спокойнее. Хотя, одному персонажу казахстанского бизнеса, который швыряется пепельницами в головы подчиненных, я бы тоже набил морду показал кузькину мать :-)

Смешная стратегия

Как это не странно – но любимая работа вызывает вопросы. Самый главный: почему рано или поздно любая, даже самая замечательная работа начинает утомлять? И вроде все как всегда – те же пять руководителей вместо одного; все та же маленькая зарплата на карточку; все та же работа не за себя, но за других. Может быть потому, что изначально где-то фигня что-то неправильно устроено?

Самые веселые пляски на моей памяти – это пляски с различными «свежими» менеджерскими нововведениями. Решают, к примеру, с некоего дня Д ввести систему тайм-менеджмента в компании. Изготовляются и утверждаются формы документов для постановки задач и отчетности. Персонал подробнейшим образом инструктируется, обучается и... все остается по старому: беготня, завалы, авралы, постоянные срывы сроков – и 30%-40% рабочего времени, собственно на работу.

Или тоже смешно – давайте-ка получим сертификат ISO, а заодно и пропишем (или прорисуем) бизнес-процессы. И начинается великий поход за сертификатом – бизнес-процессы описываются, должностные инструкции пишут старательные начальники отделов... и в конце концов сертификат просто покупается, потому что в погоне за извечным советским «лучше всех» БП идеализируются, а по ДИ, написанным в полном соответствии с КЗоТ – практически невозможно работать.

Особенно яркий пример – мотивация. Принимается выстраданное годами решение – «отныне мотивации сотрудников за ударный труд быть!». Затем утверждается невнятный и поверхностный документ, который максимум оговаривает наличие в компании термина «мотивация» и определяет высшее руководство, ответственное за «раздачу слонов». Ну а как результат... Вы ведь уже догадались? Ноль.

Бесцельность в стратегии (или наличие только одной цели – денег) рождает лишь пустоту. Нельзя переместиться из пункта А в пункт Б, если Б – некая неизвестная или (что еще хуже) переменная величина. Невозможно не только переместиться, но и определить маршруты и способы достижения... А основные па из вышеописанных примеров порождены именно отсутствием цели как таковой.

Я уже отмечал однажды, что организационная структура компании есть следствие бизнес-процессов, работающих в ней (этой мысли, достаточно самостоятельной, впоследствии, нашел подтверждение). Все тоже самое – в связи стратегии и ежедневной (операционной) деятельности компании: либо стратегия определяет операционную деятельность (и тактические задачи, в первую очередь), либо тактика определит стратегию сама.

Ликбез для руководителей

На своем веку повидал ну просто огромную толпу товарищей, протирающих штаны на великой должности «руководителя». Иногда – собственников, иногда – ставленников. Но, Боже мой, какие у товарищей манеры и способы ведения дел... Это невероятно, и требует ликбеза.

Никогда, никогда не тыкайте пальцем в кого бы то ни было. Это высший признак невоспитанности, наплевательского отношения к окружающим и неуважения к самому себе. Даже если вы вдруг забыли имя-отчество своего собеседника – проще (и честнее!) уточнить или переспросить.

Держите свое слово – мужики вы, в конце концов, или бабки базарные? Не нужно лишний раз махать руками, обещать несбыточное, давать клятвы невыполнимые – молчите! Каждый конфуз лишь прибавит к вашему реноме несладкую славу болтуна.

Не бойтесь делегировать свои полномочия. Ваша задача – решать вопросы стратегии, и нужно уметь вовремя передать тактику доверенным людям. Иначе, вы превратитесь в вечно опаздывающего, никогда и ничего не успевающего дотошного брюзгу.

Будьте проще, а? Золотые швейцарские часы и ручка системы «Паркер» безусловно добавят вашему имиджу шика и лоска – но окружающим такой «джентельменский набор» не нужен и даже не интересен.

Да, и последнее на сегодня (но далеко не последнее вообще) – забудьте слово «ты». Есть только «вы».

Корпоративная секта: мотивация

В большинстве наших компаний мотивационная система хромает на обе ноги – типичные ошибки банальны, но одна, великая и ужасная, остается навсегда. Этой ошибкой (болезнь нашего менеджмента) мы назовем бесцельность. В современном бизнесе постановка цели столь же важна, как и её достижение – невозможно сделать что-то неопределенное.

ERP-системы как панацея

Современный рынок предъявляет компаниям все большие и большие требования к скорости работы, качеству выпускаемой продукции и стратегическому управлению предприятием. Постепенный переход на улучшенные технологии управления бизнесом западных компаний привел формированию рынка и отработанных техник внедрения корпоративных информационных систем (куда входит и концепция ERP).

Погода

Погода не перестает удивлять. Последние дни не типичны для конца января и начала февраля. Температура колеблется в пределах -5 и +5 (для Астаны это нонсенс, да). Вчера был сильнейший ливень. Позавчера стоял туман - воистину феерическое зрелище, особенно на Левоережье - "Триумф Астаны" просто исчез в молочной дымке, как и не было.